Cómo un código que salió de la arena de una playa transformó el comercio
09/01/2017 - 10:18:03
BBC.- Hay dos maneras de contar esta historia.
La primera describe uno de esos momentos cl�sicos de brillantez inventiva.
En 1948, Joseph Woodland, un estudiante de posgrado del Instituto Drexel en Filadelfia, Estados Unidos, estaba d�ndole vueltas a una cuesti�n que le hab�a planteado un comerciante local: �habr� alguna manera de acelerar el pago en sus tiendas automatizando el tedioso proceso de registrar la transacci�n?
Woodland era un joven inteligente. Durante la guerra hab�a trabajado en el Proyecto Manhattan, el que desarroll� la bomba at�mica. Y, al otro lado del espectro, tambi�n hab�a dise�ado un sistema mejorado para tocar m�sica de ascensor.
Pero este acertijo lo ten�a perplejo.
Derechos de autor de la imagen Thinkstock
Image caption Llev� su problema a la playa.
En una visita a sus padres en Miami Beach, se sent� en la playa a pensar, mientras jugaba distra�do con la arena, dej�ndola caer entre sus dedos.
Cuando su mirada se pos� en los surcos y crestas que su juego hab�a dejado en la arena, se le ocurri� algo.
As� como el c�digo Morse usa puntos y l�neas para transmitir un mensaje, se pod�an usar l�neas delgadas y gruesas para codificar informaci�n.
Una diana con rayas de cebra pod�an describir un producto y su precio en un c�digo que una m�quina pudiera leer.
De diana a rect�ngulo
Con la tecnolog�a de la �poca era posible realizar la idea, pero era costoso.
No obstante, el avance de las computadoras y la invenci�n de las m�quinas de rayos l�ser la hizo m�s realista.
El sistema de las rayas que se escanean fue independientemente redescubierto y refinado varias veces a lo largo de los a�os.
En los a�os 50, el ingeniero David Collins le estamp� l�neas delgadas y gruesas a los vagones del tren para que pudieran ser identificados por medio de la lectura autom�tica de un esc�ner.
Derechos de autor de la imagen Thinkstock
A principios de los a�os 70, al ingeniero de IBM George Laurer se le ocurri� que un rect�ngulo ser�a m�s compacto que la diana que hab�a dise�ado Woodland y desarroll� un sistema que usaba l�seres y computadoras tan r�pido que pod�a procesar bolsas de productos con s�lo pasarlas sobre el esc�ner.
Los garabatos en la arena de Joseph Woodland se hab�an convertido en una realidad tecnol�gica.
Derechos de autor de la imagen Thinkstock
Pero hay una segunda forma de contar la historia. Es tan importante como la primera, s�lo que es mucho m�s seca.
En septiembre de 1969, miembros del comit� de sistemas administrativos de la Asociaci�n de Fabricantes de Productos Alimenticios (GMA por sus siglas en ingl�s) se reunieron con sus equivalentes de la Asociaci�n Nacional de Cadenas de Alimentaci�n de Estados Unidos (NAFC por sus siglas en ingl�s).
Lugar de la cita: un motel en Cincinnati.
El tema de la reuni�n: tratar de llegar a un acuerdo entre los productores de alimentos del GMA y los vendedores de alimentos de la NAFC sobre un c�digo para los productos.
Derechos de autor de la imagen Thinkstock
La GMA quer�a un c�digo de 11 d�gitos, que englobara varios tipos de etiquetas que ya estaban usando.
La NAFC quer�a uno de 7 d�gitos, que pudiera ser le�do por sistemas m�s sencillos y baratos en la caja.
No se pudieron poner de acuerdo y se fueron frustrados.
Tom� a�os de delicada diplomacia -e innumerables comit�s, subcomit�s y ad hoc comit�s- hasta que finalmente la industria estadounidense de alimentos acord� un est�ndar para el Universal Product Code o C�digo Universal de Producto (UPC).
M�s crucial de lo que uno pensar�a
Ambas historias se hicieron realidad en junio de 1974, en la caja de pago del supermercado Marsh de la ciudad Troy en Ohio, cuando una asistente de caja de 31 a�os de edad llamada Sharon Buchan escane� un paquete de goma de mascar Wrigley"s, registrando autom�ticamente el precio de US$0.67.
La venta del chicle fue la presentaci�n en sociedad del c�digo de barras.
Tendemos a pensar en ese rect�ngulo con l�neas como una mera herramienta tecnol�gica para ahorrar dinero: le ayuda a los supermercados hacer sus negocios m�s eficientemente, y a nosotros tambi�n, pues eso se traduce en precios m�s bajos.
Pero hizo mucho m�s y esa es la raz�n por la que la segunda manera de contar la historia es tan importante como la primera.
Ese c�digo de barras cambi� el equilibrio del poder en la industria alimentaria.
Es por eso que todas esas reuniones de los comit�s eran necesarias; es por eso que la industria de venta de alimentos s�lo pudo aceptar finalmente la propuesta cuando los t�cnicos que iban a esos comit�s fueron reemplazados por los jefes de sus jefes: los directores ejecutivos.
Era mucho lo que estaba en juego.
A medida que pasaba el tiempo se fue haciendo evidente que el c�digo de barras iba a inclinar la balanza a favor de cierto tipo de comerciante.
Para los negocios familiares peque�os, adoptar el sistema era una soluci�n cara a problemas que realmente no ten�an.
Derechos de autor de la imagen Thinkstock
Por su parte, los grandes supermercados pod�an contrarrestar el costo de los esc�neres pues vend�an muchos m�s productos.
Y las ventajas eran m�ltiples: las filas eran m�s cortas en las cajas; el inventario m�s f�ciles de hacer; evitaba los robos que una caja manual facilitaba (el asistente pod�a meterse el dinero al bolsillo mientras que si ten�a que escanear los productos, no). Y, en una d�cada de alta inflaci�n en EE.UU., el c�digo de barras les permit�a cambiar los precios de los productos sin tener que etiquetar cada �tem.
La marquilla blanca y negra se tom� la industria minorista y, con ella, los grandes detallistas se expandieron en los 70 y 80.
La llegada de un gigante
Con la posibilidad de automatizar el inventario y hacerle seguimiento, el costo de ofrecer una amplia gama de productos se redujo. Las tiendas en general y los supermercados en particular empezaron a vender desde flores hasta aparatos electr�nicos.
Manejar una operaci�n diversa y log�sticamente compleja a gran escala se hab�a vuelto mucho m�s sencillo gracias al c�digo de barras.
Quiz�s la m�s alta expresi�n de ese gran cambio lleg� en 1988, cuando la tienda de departamentos de descuentos Wal-Mart decidi� empezar a vender comida.
Se convirti� en la cadena de alimentos m�s grande de Estados Unidos y de lejos el mayor minorista del planeta, casi tan grande como sus cinco m�s cercanos rivales juntos.
Wal-Mart fue uno de los primeros en adoptar el c�digo de barras y ha seguido invirtiendo en log�stica y administraci�n de inventarios computarizada de punta.
Se convirti� en un importante portal entre los fabricantes chinos y los consumidores estadounidenses.
El haber acogido la tecnolog�a le ayud� a crecer hasta una escala tan vasta que puede mandar compradores a China y comisionar productos baratos en vol�menes tan altos que le permite a manufactureros chinos establecer l�neas de producci�n completas para un s�lo cliente: Wal-Mart.
Los amantes de la tecnolog�a celebran con raz�n el momento de inspiraci�n que tuvo Joseph Woodland cuando jugaba l�nguidamente con sus dedos en la arena.
Pero el c�digo de barras no es s�lo una manera de comerciar m�s eficientemente; es tambi�n algo que estableci� qu� tipo de comercios pueden ser eficientes.
Por eso se convirti� en un s�mbolo de las fuerzas del capitalismo impersonal global tan fuerte que termin� us�ndose para protestar contra lo que simboliza.
Desde los a�os 80 ha habido gente que registra su oposici�n al sistema tatu�ndose una barra de c�digo.
Entonces, s�, esas distintivas l�neas blancas y negras son una peque�a y genial obra de ingenier�a.
Sin embargo vale la pena recordar que esa peque�a y genial obra de ingenier�a cambi� la manera en la que encaja la econom�a mundial.